Confianza, Autonomía…Claves para la Dirección de Equipos Remotos

Por el 3 enero, 2018

Lograr alta confianza en un equipo es siempre una meta a alcanzar y potenciar. Para ello, en este post presentaré una definición y dos prácticas que son de utilidad aplicadas a equipos remotos (entre muchas otras).

Definiendo la Dirección de Equipos Remotos

La definición de Cegos para la competencia Dirección de equipos remotos: “en un contexto deslocalizado y de diversidad cultural, es la capacidad para agrupar e interrelacionar las actividades y tareas de tu equipo, distribuyendo y asignando los recursos y esfuerzos necesarios para la consecución de un fin con un desempeño y rendimiento agrupado.”

Por tanto, si diriges un equipo remoto, hay una necesidad importante de coordinación e integración. En relación con el seguimiento, ¿sabes cómo quieres “estar al tanto de lo que pasa”? Es cierto que hay infinidad de aplicaciones que te ayudarán, pero es mejor tener primero claridad de lo que buscas antes de encasillarte con un modelo específico. Recuerda que la finalidad no es la herramienta, aunque conocer las herramientas puede ayudarte a descubrir mejor cuáles son las posibilidades…

Esta es la primera práctica a la que me quiero referir… ¿Cómo se relaciona esto con la confianza? Porque no puedo simplemente esperar a que las cosas sucedan sin hacer seguimiento de los resultados. Así como decimos que cuando delegas con efectividad, debes hacer seguimiento (de lo contrario lo que haces es abdicar, no delegar), cuando diriges un equipo remoto tienes que establecer un sistema de comunicación, coordinación y reporte (feedback y validación).

¿Cómo se mide la confianza?

Ya lo dice Stephen M. R. Covey, la confianza inteligente no es confianza ciega. Si cada uno de tus colaboradores sabe lo que tiene que hacer y es capaz de hacerlo, como manager es recomendable “dar el voto de confianza” como primer paso (Covey lo relaciona con la variable “propensity to trust”), y luego definir la manera en que te asegurarás de que ese voto está siendo bien utilizado (“analysis”).

Con la distancia el seguimiento requiere más apoyo instrumental. Antes del estallido de las Apps, yo utilizaba Outlook y su módulo de tareas. Ya… no es perfecto, no incluye todo lo que quisiera y no sincronizaba con mi móvil. Pero valía. Evolucionando con mezclas entre sistemas existentes y modelos de seguimiento basados en indicadores propios, empecé a incluir más opciones, que me permitieron “abrir” o compartir el panorama con todos (ver el conjunto y no solo mis actividades). He probado muchas herramientas y en todas he encontrado ventajas. La que más he utilizado en estos últimos años es Trello y me resultó útil (está basada en kanban, funciona en mi móvil y es muy fácil de manejar…). Mi compañero Jesús Martin, me ha recomendado ya una quincena de aplicaciones alternativas, y cada tanto le vuelvo a consultar… son todas buenas. ¿Qué herramienta utilizas tú?

Dicho esto, podemos estar de acuerdo en que tener un buen sistema que sea compartido y abierto a todos es importante para generar “accountability”, que podría resumir como la co-responsabilidad y la rendición mutua de cuentas; accountability es un ingrediente esencial de la confianza.

¿Y qué pasa si no confías en tu equipo remoto? No me refiero a desconfiar, sino simplemente a “tener algunas dudas de que hacen todo el trabajo cuando no estoy allí”. Me encuentro con esta forma de pensar muy a menudo (somos humanos), y recuerdo siempre una frase que me enseñó Augusto Gonzalo (*) “Cultura es aquello que hacen tus empleados cuando tú no estás”.

* Augusto parafraseaba a un autor que no recuerdo, la frase está ahora en el ideario popular…

La importancia de la Autonomía en una relación de Confianza

No puedes dar responsabilidad a alguien sin darle su correspondiente nivel de autonomía y poder de decisión. Dicho de otro modo, si esperas que tu colaborador avance y produzca, debe saber lo mucho que puede hacer sin que tú o cualquier otro deba intervenir (esto aplica en general, solo es más “tangible” en los equipos remotos). Cuando aumentas el nivel de autonomía, por cada paso en esa dirección, aumentas el nivel de confianza otorgada. Si postergas una enorme cantidad de decisiones al momento en que te verás cara a cara con tu/s colaborador/es en remoto, estás reduciendo proporcionalmente el nivel de autonomía, y por tanto, de confianza. Si pueden suceder cosas, muchas cosas, sin que intervengas, la confianza es mayor. Y por “suceder” me refiero a tomar decisiones, no a estudiar los caminos para presentarte las opciones y que tú decidas. Los encuentros con tu colaborador no deben ser exclusivamente para tomar decisiones que requieren tu OK, sino para renovarle la confianza, dándole feedback, definiéndole nuevas metas y despejándole el camino.

Es lógico pensar que esta segunda práctica tiene riesgos. Cierto es: y Markowitz te diría que sin riesgo no hay rentabilidad… Puedes optar por reducir el riesgo a cero y por tanto la autonomía desaparecerá; y con ella se esfumará todo el campo de posibilidades que la alta confianza en tu equipo te daría.

Entonces, pensarás “¿doy confianza (práctica dos) y me dan resultados (práctica uno)? ¿O es al revés?” Elige tú mismo. Y cuando lo resuelvas, te acordarás del huevo y la gallina… pero te invito a pensar como un granjero: le importa poco qué vino primero, simplemente se encarga de hacer lo que está en sus manos para mantener el ciclo en funcionamiento…

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